Nadie duda de la función de la gestión de balance y sin embargo, en muchas entidades financieras existen encendidos debates sobre quién debe ejercerlo y cuando los debates no se producen de manera explícita se provocan guerras tribales para el dominio completo de la función.
De este modo, no es casual la existencia de contiendas políticas entre áreas tan distintas como Riesgos, Mercados o Tesorería y Control de Gestión para determinar quién hace qué actividad.
En algunos casos, reconozco que hasta patológicos, se entremezclan y comparten tantas funciones que se reproducen las tareas o sencillamente se pierde el rumbo de lo que se requiere en una adecuada gestión de balance. Quizás, por esta razón, sea necesario profundizar en la definición de la gestión de balance o en qué se pretende obtener con el ejercicio global de la función. ¿Qué significa en tu entidad? ¿Es una gestión exclusiva de los riesgos estructurales? O en cambio, ¿Se hace más énfasis en una gestión activa que debe aportar resultados? ¿Por medio de la Cartera ALCO o vía Precios de Transferencia?
Una vez más, la respuesta depende de la cultura de gestión que haya determinado el Comité de Activos y Pasivos -ALCO-, pero incluso a veces, esto es exigir demasiado pues ejecutivos que se encuentran a treinta kilómetros de altura no siempre pueden ayudar a dilucidar las intensas interrelaciones que conlleva las tareas en la gestión de balance. Lo más probable es que, en todo caso, se hagan eco de los departamentos que lideran en lugar de aportar soluciones. De ahí tanto debate e intriga confusa. ¿Cómo se aborda la distinción de tareas y responsabilidades? ¿Quién debe regir o imperar en última instancia?
La respuesta es: depende. En efecto, depende de qué tipo de entidad se trate y sobre todo, de cómo se respondan a las cuestiones arrojadas con anterioridad. También depende, y mucho, del mercado al que se enfrente una entidad. Si se trata de un banco comercial se responderá de una forma muy diferente de si por el contrario se trata de un banco de inversión.
En el caso segundo no suele haber debate alguno, por lo que nos centraremos en el contexto de los bancos comerciales. Si la gestión de balance es una actividad enfocada a la medición y comunicación de los riesgos estructurales, es natural que la función sea responsabilidad de la unidad de Riesgos. Si por el contrario, la gestión de balance debe aportar unos resultados atribuibles a una gestión activa del mismo, la asignación puede ser algo más compleja, porque aquí no sabremos si es una actividad tesorera y por tanto debe ser responsabilidad de la unidad de Mercados, o por el contrario debe colgar directamente del CFO de la entidad.
Al tiempo, no podemos olvidar que quién está estimando los precios de transferencia resulta ser en la mayoría de los casos la unidad de Control de Gestión, quien establece de este modo la composición de la estructura de balance penalizando o estimulando la generación de determinados productos tanto de activo como de pasivo.
La realidad es que la unidad de Riesgos está, casi genéticamente, habituada al análisis de los riesgos de liquidez y de tipo de interés y por tanto, puede y debe, realizar las conclusiones sobre los riesgos estructurales; la unidad de Mercados goza del conocimiento de los mercados financieros y la estructura de precios, y puede indicar con solvencia los movimientos tácticos adecuados de acuerdo con las oportunidades de mercado. Por último, la unidad de Control de Gestión es responsable del análisis contable del balance, de las unidades comerciales, de la evolución de la cuenta de resultados, es decir, de los tangibles que en última instancia determinan la evolución del banco. De modo que, ¿cómo encontramos una solución sin invadir el terreno natural de los demás?
Me gustaría ser especialmente innovador en este apartado, pero la realidad es que no es nada sencillo. Sería estupendo poder desenvainar una varita mágica y resolver los interminables dolores de cabeza que generan estas disquisiciones, pero aun con el temor de equivocarme, me voy a mojar.
En primer lugar, voy a comenzar por contestar a la cuestión sobre el concepto de gestión de balance. En mi opinión, la gestión de balance debe tener como función cubrir los riesgos estructurales al tiempo que debe generar resultados, y por ello, la responsabilidad debe estar ubicada en una unidad diferente respecto de las mencionadas anteriormente.
Esta unidad, de gestores y analistas de balance, deben reportar al CFO y tienen unas competencias que abarcan desde la toma de decisiones sobre las posiciones de mercado hasta la gestión prudente y rentable de los riesgos. Estos riesgos, no obstante, son medidos y controlados por la unidad de Riesgos quien fija los límites y revisa las principales asunciones realizadas por el modelo empleado y la efectividad de las estrategias de cobertura y de inversión.
Por último, Control de Gestión debe definir el tratamiento contable de las operaciones contratadas y presentes en la Cartera ALCO, realizando labores de soporte que garanticen la simulación de los riesgos de manera razonable. No obstante, esta organización no es gratuita. Requiere de enormes esfuerzos por parte de todos, especialmente, en comprender el modelo sobre el que se mide y supervisa las posiciones de riesgo, requiere comprender la estrategia de aprovisionamiento y mantenimiento de los datos, y por último, requiere dotarse de la capacidad de resolver las cuestiones más fundamentales en la calibración y generación de las asunciones más complejas presentes en las simulaciones. Es por tanto, un modelo organizativo mucho más exigente pero de mayor rigor y alcance.
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En definitiva, debe existir una unidad diferenciada que responda directamente ante el CFO, quien por último responde ante el conjunto de los miembros del ALCO. Esta unidad se encuentra supervisada por la unidad de Riesgos, y apoyada por las unidades de Control de Gestión y Mercados. Esta última ejecuta las operaciones de inversión y cobertura y proporciona la estructura de precios sobre la cartera existente. Pero la realidad es que toda esta coordinación de funciones están encaminadas hacia un único objetivo: dotar al banco de una infraestructura que favorezca la toma de decisiones dentro del mejor contexto posible. Y este contexto se caracteriza por que haya una separación de funciones de todas las áreas intervinientes, de modo que el ALCO tenga a su disposición una información depurada y ausente de los sesgos que necesariamente cada área construye con el desempeño de su responsabilidad.
De esta manera, aislamos los sesgos o bias de cada una de las áreas mencionadas y evitamos que ninguno predomine en la gestión financiera, al tiempo que se aúnan esfuerzos en la obtención de expertise y conocimiento técnico desde las mismas.
Este camino no es fácil, desde luego, y requiere una apuesta estratégica desde el ALCO para que marque el tono correspondiente hacia todas las áreas, para que entre todos acuerden el alcance y el límite de su función. Es claro que las entidades que definen, acuerden e implementen una organización transparente y acotada dispondrán de una ventaja competitiva que se demostrará tanto en la gestión de los riesgos estructurales como en la generación de resultados y en la optimización de balance.
