La Cartera ALCO es la principal herramienta que disponen las áreas de ALM para gestionar los riesgos estructurales. Digo la principal porque no es la única, aunque desde luego es el eje del artículo de hoy.
En la presentación de resultados de la mayoría de los bancos, sorprende la poca trascendencia que se otorga a la actividad y composición de esta cartera, fundamental para la salud de cualquier entidad. Raro es el analista de bancos que realmente comprende las implicaciones y ramificaciones de la Cartera ALCO, y las respuestas de los ejecutivos cuando se produce alguna vaga pregunta, suelen referirse a la calidad de los ratios de financiación –Loans-to-Deposits Ratio siendo el más común-, el gap de liquidez, o la capacidad de emisión, en el mejor de los casos.
Por contra, apenas hay mención a la calidad de la cartera, medida en términos de plazos, rentabilidad y composición, ya sea colaterales, o sencillamente, instrumentos de inversión. ¿Por qué? ¿Falta de cultura financiera? No lo creo.
Los bancos somos muy hábiles en transmitir tranquilidad y confianza a los mercados, y al tiempo, guardarnos las incertidumbres en casa. Normal. Lógico. Y también preocupante. El hecho de que no se realicen esas preguntas puede obedecer a que los bancos no lo consideran suficientemente relevante. Pensémoslo: si lo dijeran, querría decir que no temen las consecuencias y que se encuentran en una zona de confort respecto a los objetivos que persiguen con la Cartera ALCO.
¿Cuánta rentabilidad ha aportado la cartera en el pasado ejercicio? ¿En qué línea de la cuenta de resultados? ¿En el margen de intermediación, o por el contrario, en resultados por operaciones financieras? ¿Qué porcentaje del riesgo cubre la Cartera ALCO? ¿Cómo se están reponiendo los vencimientos? ¿Cuán diversificada es la cartera? ¿Se opera con instrumentos derivados y opciones? ¿Se temen las implicaciones regulatorias fruto de esta operativa?
Todas estas preguntas, son legítimas y necesarias, porque en función de la respuesta, cualquiera podrá evaluar el grado de sofisticación de la gestión de los riesgos de balance, y al tiempo, la cultura de gestión de la alta dirección.
Puede que hasta ahora haya estado exhibiendo un sesgo de rentabilidad en mis observaciones, pero no quiero dejar de subrayar que la principal misión de la Cartera ALCO no sólo debe estar encaminada a apoyar la cuenta de resultados, sino especialmente, a cubrir los riesgos estructurales. Podría resumirlo de la siguiente forma: primero se cubre y luego se busca la rentabilidad.
Si prestamos más atención a esta máxima quiere decir, entre otras cosas, que cuando se considera oportuno la venta de un activo, se debe valorar con atención el hueco o gap que deja en su lugar, cuando lo que se busca es la generación de plusvalías. Pretende preservar el valor estratégico de la Cartera ALCO, y ante todo, evitar que fluctuaciones en el mercado afecten negativamente en la toma de decisiones, o nublen temporalmente, y con consecuencias potencialmente adversas, a los responsables de las mismas.
La política de cubrir primero y rentabilizar después tiene un objetivo claro: reprimir nuestras tendencias más tesoreras.
Esto es, que convirtamos la actividad de la Cartera ALCO en una extensión de la política que predomina en la sala. Cada entorno tiene su función, y donde la Tesorería busca rentabilizar los recursos excedentes del banco y generar ingresos fruto de la actividad de intermediación, la Cartera ALCO, y la filosofía del ALM en su conjunto, debe estar encaminada a mantener la estabilidad, continuidad, predictibilidad y rentabilidad del banco.
Visto así parece que son demasiadas exigencias para una sola cartera, y deben serlo, puesto que nunca he logrado ver una serie histórica de la aportación de resultados de una Cartera ALCO de ninguna institución financiera en relación con el comportamiento del margen financiero, que sí se publica en las memorias anuales, y el comportamiento de los tipos de interés y otras variables macro. Mi teoría es que semejante cuadro no ofrecería la mejor versión del modo en que se ha abordado la gestión activa de esta cartera en relación con el comportamiento del resto del banco. Probablemente, se pondría de manifiesto que se abusa con demasiada frecuencia de las oportunidades tácticas que ofrece el mercado, en lugar de evaluar estos escenarios con mayor amplitud de miras.
No obstante, una buena práctica de la gestión de la cartera se basa en aprovechar las fluctuaciones del mercado en el beneficio del Banco, es decir, tanto tácticamente como estratégicamente. Pero cuando las primeras exceden a las segundas, podemos decir sin temor a equivocarnos que hay un sesgo típico de trading que puede comprometer el rol estratégico de la Cartera ALCO. Sería interesante ver los resultados que arrojaría un análisis retrospectivo de la rentabilidad de la cartera en relación al ciclo de tipos de los últimos ejercicios y se explicara cómo se ha plasmado el mandato de la alta dirección en la gestión del balance respecto de los riesgos estructurales.
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Si el ALCO o la Cartera debe tener algún tipo de sesgo, este es el de un hedger. Lo cierto es que hay momentos en que el hedger se convertirá en trader cuando se trate de aprovechar oportunidades tácticas, pero el tiempo que lleva este sombrero es efímero y en seguida deberá volver a vestir su prenda habitual.
La razón es obvia: es una cartera estratégica de carácter contra-cíclico que tiene como objetivo cubrir los riesgos estructurales y apoyar al margen cuando el resto del negocio del banco sufre movimientos adversos. Para ello, el gestor debe explicar en todo momento cómo afecta al conjunto del balance, la toma o venta de posiciones, de comunicar a los miembros del ALCO las implicaciones ante una eventual circunstancia del mercado que podría convertirse en coyuntural o permanente, de monitorizar detenidamente la estructura del balance, y de medir la evolución de las aportaciones de la cartera junto con el resto de la cuenta de resultados para determinar que la filosofía de gestión del balance, aquella que incide en una gestión prudente y rentable, es verdaderamente la que se está ejecutando.
