En el mundo financiero, existen pocas cosas tan intuitivas y prudentes, como una gestión de activos y pasivos. Intuitivo porque todos lo hacemos de un modo u otro. Nuestros gastos, tanto recurrentes como puntuales, están supeditados a nuestros ingresos y cuando no lo están, buscamos vías alternativas de financiación como la disponibilidad del crédito de nuestras tarjetas o con un mayor apalancamiento a través de la formalización de un préstamo. Al tiempo, buscamos la manera de optimizar los descuadres naturales de nuestro orden vital: el regalo de cumpleaños de un buen amigo, una multa de tráfico o una herencia inesperada.
También es sensato porque de otra manera no conseguiríamos nuestros objetivos a medio y largo plazo, con independencia de cuáles sean éstos, bien la educación de nuestros hijos en una prestigiosa universidad o bien una cómoda jubilación. De otro modo, y salvo excepciones, sólo podríamos culparnos a nosotros mismos por no haber conseguido lo que queríamos. En cambio, si trasladamos estos ingredientes, intuición, prudencia y optimización, a la mayoría de los bancos de nuestro sistema podemos concluir sin temor a equivocarnos, que no ha sido una gestión modélica o que al menos, no se han regido por los mismos preceptos. Pero, ¿por qué algo tan de andar por casa ha sido de tan difícil replicación en el mundo financiero? ¿Qué factores han impedido el desarrollo de prácticas tan elementales en la gestión financiera de la mayoría de nuestros bancos?
En primer lugar, seamos comprensivos. Es fácil a toro pasado diseccionar las causas de la crisis: la burbuja inmobiliaria española, el intervencionismo regulatorio, etc.
¿Qué hacíamos entre tanto? ¿Dónde estábamos enfocados los responsables de una gestión prudente, eficaz y rentable de los riesgos de balance? Está claro, que no estábamos cruzados de brazos, que la burbuja no nos tenía a todos tan ciegos como para no realizar nuestra labor profesionalmente, que nuestra voluntad siempre ha sido la supervisión y gestión de los riesgos que creemos conocer casi a la perfección acorde con la tolerancia al riesgo. Desde luego que no ha sido una dejadez en nuestras funciones, pero, al mismo tiempo tenemos que admitir que en algo hemos fallado, que algo, en definitiva, hemos pasado por alto.
De pronto, comprendemos que nos falta información, que el regulador nos presiona con una demanda de información que sencillamente supera nuestra infraestructura, que carecemos de sistemas de simulación sofisticados capaces de realizar combinaciones micro con fluctuaciones sistémicas. En definitiva, de pronto nos hemos dado cuenta que estamos en el pleistoceno y no nos sentimos preparados para el nuevo entorno.
Es posible que esto sea cierto. Es posible que hayamos volcado nuestra atención en asuntos más pueriles. Todos podemos sentirnos reflejados en las carencias que han afectado al sistema: falta de buena infraestructura de datos, falta de sistemas, falta de recursos o carencias de inversión proveniente de la alta dirección, etc.
Quizás uno de los mayores males que se han evidenciado en la gestión de los riesgos de balance haya sido la ausencia de una visión global del balance.
Cuando digo visión global, quiero decir exactamente esto. Es decir, una visión clara de la direccionalidad de los riesgos ante las variaciones del mercado, de una visión intuitiva que se corresponde con un sistema de informes ágiles y sintéticos, que siempre repitan los mismos mensajes y sobre todo, se corresponda con una medición de resultados fruto de la política y estrategia definida.
¿Cuántas veces hemos diseñado y construido informes que no han tenido la credibilidad suficiente? ¿Cuántas veces la intuición de nuestra alta dirección se ha visto contrariada por informes que no tenían la suficiente solvencia? A pesar de nuestros modelos de comportamiento, de nuestros estudios bien elaborados y ratificados sobre muestras históricas, de nuestros modelos cuantitativos más sofisticados, podemos concluir que no hemos sido capaces de establecer una línea consistente y firme en los mensajes y que desde luego, no hemos sido capaces de comunicar eficazmente los riesgos inherentes de nuestro balance. Sencillamente, no estábamos donde teníamos que estar.
Este análisis invita a una reflexión más profunda. Nuestra mirada a los riesgos estructurales ha guardado demasiada similitud con la manera en que abordábamos los riesgos de mercado provenientes de la actividad tesorera. No en vano, muchos de nosotros, estamos formados sobre esta cultura de gestión, donde los criterios como mark-to-market, duración y VaR son los más comunes.
Es natural, por tanto, que apliquemos la misma visión a la gestión de balance. En el estudio del balance, hemos buscado las mismas respuestas que cuando analizábamos una cartera de bonos de la mesa de la Tesorería. ¿Pero es realmente así? ¿Estamos hablando de lo mismo?
Es evidente que tenemos un sesgo de mercado muy pronunciado, que las métricas descritas cuando son aplicadas a un balance sólo evidencian una parte de los riesgos, entre otras cosas, porque los horizontes temporales en un balance menguan la ponderación de dichas métricas, y porque precisamente el plazo al que estamos sujetos otorga un significado completamente diferente. Si además, luego viene la crisis financiera y las carencias de liquidez, ¿de qué sirve un VaR de balance? ¿En qué medida te permite gestionar posiciones? Si previamente no has establecido una estructura de plazos objetivos de funding, si no has realizado un análisis del impacto del deterioro de tu estructura de financiación en relación con el proceso de desinversión del activo, ¿Qué valor aportan los modelos de comportamiento?¿Es el VaR una medida absoluta o complementaria respecto a los modelos deterministas? En resumen, puede que no hayamos tenido una visión completa y sosegada de los riesgos financieros.
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Para desarrollar esta visión global y completa de los riesgos, es necesario dotarse de una cultura de gestión que se plasme en un conjunto de políticas y estrategias que emanen del Comité de Activos y Pasivos hacia las diferentes áreas involucradas, principalmente ALM y Riesgos.
Esta cultura debe dejar claro los objetivos, funciones y alcance de las tareas y actividades, al tiempo que los dote de una infraestructura suficiente para la comunicación y la toma de decisiones. Posteriormente, este marco se verá reforzado bottom-up cuando estas dos áreas sean capaces de comunicar, a través de informes resolutivos y sintéticos, recomendaciones en la toma de decisiones que refunden la estrategia previamente establecida.
Este es el marco. Esta debe ser la plataforma desde la cual se origine la toma de decisiones y una gestión prudente, eficaz y rentable de los riesgos. En este contexto, cobra especial valor la visión global del riesgo en su conjunto, donde los riesgos son analizados holísticamente, de forma cualitativa y tomando en consideración que nuestras métricas cuantitativas son verdades relativas y no absolutas.
