El proyecto

Después de mucho sopesarlo, de mucho lamentar la falta de infraestructura, con la nueva oleada regulatoria ya no hay vuelta atrás. El Banco, por fin, ha decidido realizar una importante inversión en actualizar los sistemas y en renovar las actuales prácticas de gestión de balance y de los riesgos estructurales. El hasta ahora responsable de la gestión del balance, se siente respaldado por la organización, y dota a éste de todas las competencias para abordar el proyecto. Entre sus principales cometidos están las nada desdeñables decisiones sobre el sistema de simulación, sobre la estrategia de aprovisionamiento y conciliación, sobre el plan de cuentas y dimensiones, sobre cómo plantear la modelización, sobre si analizar los riesgos estructurales por separado o en un modelo conjunto; y es que de cada una de estas decisiones dependerá en gran modo el conjunto de estrategias y políticas de riesgos, tendrán implicaciones sobre cómo se abordará la gestión del balance, del nivel de interlocución e involucración de las áreas implicadas tales como Riesgos, Mercados y Control de Gestión, además de un sinfín de implicaciones adicionales y difíciles de anticipar.

Hasta ahora, el ALCO y el responsable directo de la gestión, se han encontrado con una plataforma de datos deficiente o sencillamente insuficiente, han tenido que realizar asunciones sin contar con la mejor información disponible, y sobre todo, han carecido en muchos casos de la credibilidad suficiente ante los miembros del ALCO para tomar decisiones. El factor de la credibilidad es de especial relevancia y el verdadero talón de Aquiles de los responsables directos de la gestión de balance y el resultado es una gestión incompleta, insuficiente para el grado de importancia de la gestión del balance en la entidad. Lo que ocurre a continuación es por tanto de vital importancia para la viabilidad y el éxito del proyecto, pero ¿por dónde empezar?

En mi opinión, antes de comenzar, es necesario gestionar expectativas; es decir, qué tipo de problemas no va a solucionar el proyecto. Un proyecto de estas características puede servir para consolidar los riesgos estructurales con la información de riesgo de crédito, pero el proyecto no va de eso. Asimismo, el proyecto puede servir de plataforma de presupuestación de las unidades comerciales, pero el proyecto no va de eso. Al menos todavía. El proyecto tiene como objetivo construir una plataforma tecnológica que garantice la gestión de balance y de los riesgos estructurales al tiempo que dotar a las áreas involucradas de la información y de los instrumentos para la toma de decisiones. Es importante enfocar las prioridades para evitar malentendidos y sobre todo, injerencias o desvíos que sólo perjudican la consecución de objetivos más fundamentales. De otra manera, cundirá el desánimo, la frustración y por último, la paralización y fracaso del proyecto. Por eso, propongo las siguientes premisas para la gestión de expectativas:

No busques la perfección inmediata: Es de vital importancia diseñar un plan factible que garantice objetivos razonables y al tiempo permita la escalabilidad. Si se pretende abarcar todo, se precisarán de tantos requerimientos que hará peligrar el éxito del proyecto. Por tanto, re-identifica los motivos que te llevaron a la conclusión de iniciar tu proyecto, re-evalúa los principales problemas que buscas resolver y no dejes que las circunstancias una vez emprendido el camino desvirtúen o alteren la llegada a tu destino.
Encuentra un punto de partida razonable y empieza: Es probable que muchas variables se nos escapen, que no dispongamos de toda la información necesaria para asegurar que las decisiones sean siempre las más correctas. Todo esto es sin duda recomendable, pero no siempre va a ocurrir. Una parte integral del proyecto conlleva la gestión de circunstancias inadvertidas, pero esperar no es la mejor fórmula, puesto que lleva con frecuencia a la parálisis. Si ya dispones de un sistema de simulación pero te preocupa que el modelo no es lo suficientemente robusto para el grado de sofisticación que exige el ALCO y el entorno regulatorio, empieza por hablar con otros bancos que disponen de dichos sistemas. Los peers suelen proporcionar una información más creíble que los vendors. Pero empieza. Si por el contrario, te preocupa que la infraestructura de información es precaria, que la información comercial es sólo moderadamente buena y que inviertes una gran parte de tu tiempo depurando la información de interbancario, cartera y otros instrumentos, comienza por replantear el proceso de aprovisionamiento y por desarrollar planes alternativos que depuren la falta de información. Pero empieza. Habla con tus peers, con gente que tiene problemas similares. Lo más probable es que des con profesionales y equipos que se hayan enfrentado a los mismos obstáculos.
Desde un inicio, comienza por resolver los problemas de información: Esta es la cuestión más crítica. La realidad es que todos estos proyectos están supeditados a la calidad de la información. Calidad significa trazabilidad hasta los sistemas fuente y que el sistema de simulación respete los mismos parámetros que conforman los datos en origen. De igual criticidad, es la definición de un perímetro de aprovisionamiento y la conciliación contable. De este modo, con la calidad y la conciliación, conseguiremos dotarnos de la credibilidad necesaria para tomar decisiones, de debatir y argumentar con los miembros del ALCO las decisiones correctoras más adecuadas, y de justificar ante reguladores y auditores, la razonabilidad de nuestras decisiones. Los datos son la credibilidad de nuestro proyecto y en última instancia de toda la gestión financiera.
Por último, el proyecto es una maratón y no un sprint: Sabemos que existen urgencias, algunas de ellas son las que han motivado la razón de ser del proyecto, pero no podemos resignarnos a la ansiedad. Lo menos recomendable es un proyecto con aspiraciones de big-bang. Pasar en el plazo de un año del pleistoceno al siglo veintiuno invita a cometer muchos y costosos errores. Lo que sí se puede y se debe hacer, es un proyecto, como he comentado anteriormente, escalable, con objetivos intermedios a uno, dos y tres años vista; pero es imprescindible que seamos realistas en el proceso. El proyecto es costoso y complejo, pero puede serlo aún más si nos dejamos llevar por las prisas y urgencias del corto plazo.

En resumen, no hay un método perfecto, pero la gestión de expectativas, compartidas por todos los involucrados, es de vital importancia para la consecución de los objetivos. Lo de menos es qué simulador se utilice -Bancware, Focus, QRM, Algorithmics, etc.-, puesto que en mi experiencia ninguno de ellos garantiza el éxito del proyecto. Son tan buenos como el proyecto los conciba y nunca al revés. Los casos de éxito se miden por la capacidad de generar confianza y credibilidad dentro del Banco, por medio de la superación de auditorías que confirman la calidad de la información, y por medio del cumplimiento regulatorio. Estas son las varas de medir que nos despejan las dudas sobre el éxito del proyecto.