Pocas áreas profesionales invitan imágenes tan grises como la contabilidad o el control de gestión. En la banca, la contabilidad viene a ser un mal necesario, una rémora de aquellos trabajadores que con visera y antebrazos se protegían de los males de la tinta, exponentes últimos de un entorno frío y puramente administrativo, alejado del análisis y de la gestión financiera.
Otros entornos o departamentos suelen ser más sugerentes y sugestivos, como la banca de inversión, la banca corporativa o incluso del departamento de marketing. ¿Qué estudiante de empresariales, económicas o actuariales disfruta de la contabilidad durante los años de la carrera? Me atrevería a contestar que muy pocos y puede que por esta misma razón exista un conocimiento escaso de la materia entre los profesionales de la gestión financiera y de los riesgos estructurales. Puede que sea por la misma razón que las matemáticas. Tradicionalmente, las matemáticas, materia que produce ansiedad en muchísimos estudiantes, han estado muy mal enseñadas en nuestro sistema educativo. Al poco de empezar se acumulan conceptos abstractos uno encima de otro, y si el estudiante pierde el hilo, deja de “razonar” matemáticamente y pasa a un estado catatónico de “repetición” de conceptos. Del mismo modo, la contabilidad, el pilar sobre el que finalmente se mide el éxito o fracaso de los gestores comerciales y de la alta dirección, ha acabado siendo una gran desconocida y particularmente por sus principales guardianes: la unidad de ALM y de Riesgos respectivamente.
Parece una obviedad, pero es imprescindible que la información que se utiliza en las herramientas de simulación de los riesgos estructurales esté conciliada con la contabilidad y que ésta genere una visión de gestión. Es decir, que la información sea contablemente veraz y al mismo tiempo, produzca una plataforma para la gestión. Sin embargo, esta obviedad general presenta innumerables deficiencias en la mayoría de entidades que dicen gestionar su balance. Cuando uno se acerca a sus procesos internos, a la calidad de la información que manejan, a los ajustes que realizan periódicamente, no puede sino llevarse las manos a la cabeza ante la sorpresa que produce el hecho de que una actividad tan fundamental y tan vital para el devenir de la gestión, se realice con tanta precariedad, tanto por falta de información como por mala infraestructura. Sorprende lo mucho que se invierte en sistemas de simulación, con presupuestos gigantescos en relación a la inversión de aplicaciones, parametrizaciones e incluso metodologías de riesgo, como un VaR de balance, y en cambio, apenas se preste atención al pilar sobre lo que todo anterior gira irremediablemente. ¿De qué sirve un proceso estocástico de balance si la información carece de credibilidad? ¿Qué importa el grado de sofisticación de tu sistema de simulación si no puedes diferenciar las líneas de balance con la granularidad necesaria o existen asunciones demasiado amplias sobre la completitud del balance?
El principal objetivo de un proyecto en el que se pretenda potenciar y actualizar las metodologías de gestión y seguimiento de los riesgos de balance, es empezar por el principio. Antes de hablar de sistemas o de metodologías sofisticadas hay que volver al origen de los riesgos.
- Perímetro de Balance: las entidades deben definir y prestar especial atención el alcance de su gestión. No sólo se trata de diferenciar las posiciones estructurales de las de negociación, sino establecer el ámbito sobre el cual se pretende realizar un seguimiento de los riesgos y una gestión activa. Por tanto, lo primero es definir claramente las entidades filiales dentro de la entidad, las sociedades instrumentales y sucursales externas que deben ser contempladas en dicho perímetro. Analizar la cuenta de resultados suele ser un buen comienzo, puesto que en la primera línea de resultados confluyen la actividad financiera que debe contemplarse en el Comité de Activos y Pasivos. Está claro que la dificultad de este estudio depende de la dimensión de la entidad y del modelo organizativo y estratégico definido, pero abordar este aspecto es crítico e indispensable.
- Cuadre y Conciliación Contable: fruto del análisis anterior, es importante garantizar los siguientes axiomas:
- La información extraída del perímetro tiene que estar cuadrada desde el punto de vista contable. Por tanto, el saldo de cada uno de los contratos aprovisionados debe tener una justificación contable. Este cuadre se realiza a nivel de epígrafe y cuenta contable de los balances oficiales de la entidad, permitiendo la más exhaustivas auditorías internas, externas y del regulador, pero sobre todo, garantizando la realidad financiera sobre el que posteriormente se fundamentan el análisis de los riesgos y la simulación del balance.La conciliación es un proceso distinto del cuadre contable, como expongo a continuación.
- Dado que el balance debe tener una visión de gestión, y no contable, el proceso de conciliación reestructura el balance de modo que todas las áreas de la entidad, representados en los miembros del ALCO, coincidan en la misma visión financiera. La conciliación precisa de un conocimiento explícito de la gestión financiera, del impacto de las emisiones, de las sociedades instrumentales, de las titulizaciones, del trancheado y sensibilidad otorgada a las cuentas corrientes, del impacto de las operaciones internas entre áreas, los instrumentos derivados y por supuesto de las operaciones intra-perímetro e intra-grupo. Es, por tanto, un proceso mucho más complejo y exhaustivo, que deben realizar las áreas responsables, siempre con el objetivo de generar un balance de gestión.
- Por supuesto, ningún balance es perfecto. La contabilidad que se estudia, como las matemáticas, siempre tiene el defecto de la perfección, pero todos sabemos que se trata de una perfección teórica. Del mismo modo, el balance resultante de la conciliación, presentará lagunas. Estas lagunas deben analizarse en rangos de materialidad ante todo, y en caso de ser demasiado alta, se deben revisar los preceptos anteriores aquí expuestos. En caso contrario, se debe establecer una política que defina cómo tratar estas lagunas para que se puedan ajustar debidamente y corregir en el tiempo. No obstante, es importante ir con mucho cuidado en este apartado. La relajación de los ajustes es una de las causas por la que los balances de gestión se pierden en el limbo.
Hace un tiempo escuché a un compañero decir que en la consultoría sólo se puede aprender el “qué” pero no el “cómo”. Para esto último, era necesario obtener experiencia en la función dentro de una entidad financiera. Parece que el tema tratado hoy se ajusta a la perfección a la máxima de mi amigo y creo que no le falta razón. La inteligencia financiera que conllevan estos procesos de perímetro y conciliación son siempre internos por lo que raramente se encuentra valor añadido desde fuera, bien por medio de la contratación de consultores o bien desde los proveedores de sistemas. Por ello las entidades deben ser conscientes de que el esfuerzo de actualizar sus prácticas no sólo se traducen en un incremento de las partidas presupuestarias en sistemas, sino en conocimiento. Las entidades que piensan que porque carecen de sistemas sofisticados de simulación no tienen una buena posición pueden correr el riesgo de apuntar al sitio incorrecto. La inversión debe comenzar por lo más trascendental: el perímetro contable, por las fuentes de aprovisionamiento y la conciliación contable; es decir, definiendo y realizando los procesos que fundamentan la realidad y la credibilidad financiera. Por concluir en un sentido amplio del término, en el dato. El resto, los procesos de transformación de los contratos, las herramientas de simulación y la explotación son importantes, qué duda cabe, pero siempre estarán supeditadas al dato y éste a la contabilidad. Esa gran desconocida.
